Fu così che quella mattina comparve in azienda il dr. Giovannangelo Decubernatis, detto il Giova.
Osvaldo gli illustrò il ragionamento con la soddisfazione di chi ritiene di avere già fatto anche i compiti a casa. Il medico aveva dichiarato Gino non idoneo. Non c’erano caselle vuote nell’organigramma. Nessuno stava per essere assunto. Dunque, secondo lui, non esisteva possibilità di ricollocazione.

Il Giova ascoltò. Poi guardò la lettera ancora aperta sul monitor. «Osvaldo, chiudiamo quel file.»
«Perché?» «Perché tu stai cercando un posto vuoto. Prima dobbiamo capire se possiamo rendere possibile un posto di lavoro.» E lì la mattinata si complicò. Ma nel modo giusto. Il problema, spiegò il Giova, era che di fronte a limitazioni riconducibili a una situazione di disabilità non ci si poteva fermare al tradizionale repêchage, cioè alla ricerca di un’altra posizione nella quale spostare il dipendente.
L’art. 3, comma 3-bis, del d.lgs. 216/2003 mette sul tavolo un obbligo ulteriore: quello degli accomodamenti ragionevoli. Tradotto dal Giova: prima di dire “non ho un altro posto”, bisogna chiedersi se il lavoro possa essere organizzato diversamente senza imporre all’impresa un sacrificio sproporzionato.
Così chiamarono Gino. E invece di comunicargli che non c’era più nulla da fare, cominciarono a parlare di quello che riusciva ancora a fare. Fu la parte più utile della giornata. Perché, ragionando sulle attività concrete anziché sui nomi delle mansioni, emersero possibilità che dall’organigramma non si vedevano affatto.
Il Giova fece passare in rassegna la postazione, gli strumenti utilizzati, i ritmi di lavoro e la distribuzione dei compiti. Non ogni modifica era possibile. Qualcuna avrebbe comportato problemi organizzativi, altre avrebbero inciso sul lavoro dei colleghi. Ma altre meritavano almeno di essere verificate.
Osvaldo cominciò a capire. Il punto non era inventarsi una mansione inesistente pur di conservare il rapporto. E nemmeno stravolgere l’azienda. Il punto era poter dimostrare di avere compiuto quello “sforzo diligente ed esigibile” necessario per cercare una soluzione appropriata prima di arrivare al recesso.
Il Giova prese un foglio. Per ogni alternativa cominciarono ad annotare le attività compatibili, gli adattamenti eventualmente necessari, i costi, la fattibilità organizzativa e, quando una soluzione non funzionava, la ragione concreta per cui doveva essere esclusa.
Osvaldo guardò il foglio e poi il Giova. «Quindi non basta scrivere che non abbiamo posizioni disponibili?» «Puoi scriverlo. Il problema è quando qualcuno ti domanda che cosa hai fatto prima di scriverlo.» La cartella “PERSONALE” rimase aperta. Il modello di licenziamento, invece, fu chiuso.
Non perché Gino avesse automaticamente diritto a una nuova mansione costruita su misura. Ma perché l’azienda, prima di sapere se il licenziamento fosse davvero l’ultima strada rimasta, doveva percorrere seriamente quelle precedenti. E documentarlo.

Il parere del Giova

Il Giova, alla fine, la mette così: «Il giudizio di non idoneità non è un pulsante con scritto licenzia. Se le limitazioni integrano una disabilità, entra in gioco l’art. 3, comma 3-bis, del d.lgs. 216/2003: l’azienda deve verificare gli accomodamenti ragionevoli concretamente praticabili. E questa verifica non coincide semplicemente con il repêchage.»
Perciò, prima del recesso, conviene costruire una vera scheda delle alternative: attività compatibili, possibili modifiche della postazione e degli strumenti, organizzazione e ritmi, distribuzione dei compiti, costi e fattibilità. Per le soluzioni escluse va conservata la ragione concreta dell’esclusione.
Il confronto con il lavoratore aiuta a far emergere possibilità realistiche, ma la verifica resta a carico dell’azienda.

Morale del Giova: “Nessuna ricollocazione possibile” è una conclusione. Prima, però, deve esserci tutta la verifica che permette di arrivarci.

L'articolo Inidoneità e disabilità: gli obblighi dell’azienda prima del licenziamento proviene da Studio Milan.

Quali padri sono tutelati

Il riferimento è l’articolo 54, comma 7, del D.Lgs. 151/2001, che collega la protezione alla fruizione del congedo di paternità previsto dagli articoli 27-bis e 28 dello stesso decreto. Il primo disciplina il congedo obbligatorio; il secondo quello alternativo, utilizzabile nelle particolari situazioni previste dalla legge in sostituzione del congedo della madre.
Il congedo obbligatorio consiste ordinariamente in dieci giorni lavorativi, utilizzabili anche in modo non continuativo, nell’arco temporale che va dai due mesi precedenti la data presunta del parto ai cinque mesi successivi. In caso di parto plurimo, i giorni diventano venti. La circolare INPS n. 32 del 20 marzo 2023 ricostruisce questa disciplina e conferma l’estensione del divieto di licenziamento anche al padre che utilizza il congedo obbligatorio.
Il dato da ricordare è semplice: la durata dell’assenza e la durata della protezione non coincidono. Il congedo può esaurirsi in pochi giorni, mentre il divieto continua a operare nei mesi successivi, fino al primo compleanno del figlio.

La riorganizzazione aziendale non basta

Una riduzione dei costi, una diversa distribuzione delle mansioni o la soppressione di una posizione non rientrano, di per sé, nelle eccezioni elencate dall’articolo 54. Durante il periodo protetto, quindi, non è sufficiente dimostrare che il posto non serve più: occorre verificare se ricorre una delle specifiche ipotesi che consentono di derogare al divieto.
Questo passaggio va tenuto distinto dalla valutazione sulla reale esistenza della riorganizzazione. Anche una scelta organizzativa effettiva non coincide automaticamente con un’eccezione alla tutela della paternità. La legge, infatti, contempla la cessazione dell’attività dell’azienda, non una generica esigenza di ridimensionamento.
In termini pratici, il ragionamento non può fermarsi a “abbiamo una motivazione economica documentata”. Deve comprendere anche la verifica del divieto speciale.

Le eccezioni: quando il rapporto può cessare

L’articolo 54, comma 3, richiamato espressamente per il padre lavoratore, individua quattro gruppi di eccezioni: colpa grave costituente giusta causa; cessazione dell’attività dell’azienda cui il dipendente è addetto; ultimazione della prestazione per la quale è stato assunto o scadenza del termine; esito negativo della prova, fermo il divieto di discriminazione. Sono situazioni diverse e non intercambiabili. La scadenza di un contratto a termine, per esempio, non va confusa con un licenziamento anticipato: la norma contempla espressamente la risoluzione per scadenza del termine, non autorizza indistintamente qualsiasi interruzione del rapporto prima di quella data.
Anche il periodo di prova richiede attenzione. La legge ammette l’eccezione dell’esito negativo, ma mantiene espressamente il divieto di discriminazione. Non basta, dunque, richiamare formalmente la prova per rendere irrilevante la tutela.

Sul piano disciplinare, “giusta causa” non è una formula risolutiva

Il passaggio più delicato riguarda la colpa grave. La norma non si limita a richiedere una giusta causa: pretende una colpa grave costituente giusta causa, oggetto di una valutazione specifica. L’approfondimento dell’Ordine dei Consulenti del Lavoro di Milano, richiamando la giurisprudenza di Cassazione, chiarisce che non basta ricondurre il comportamento a un’ipotesi di licenziamento prevista dal contratto collettivo.
Per l’azienda significa che la valutazione deve riguardare i fatti concreti, la loro gravità e le circostanze rilevanti. Scrivere nella lettera “licenziamento per giusta causa” non dimostra, da solo, che sia integrata l’eccezione richiesta dall’articolo 54.
Resta inoltre necessario rispettare le garanzie del procedimento disciplinare, a partire dalla preventiva contestazione dell’addebito e dal diritto del lavoratore di presentare le proprie difese. La tutela della paternità non sostituisce queste regole: si aggiunge alla verifica sulla legittimità del recesso.

Un esempio pratico: il posto viene soppresso dopo il rientro

Consideriamo un caso esemplificativo. Un dipendente utilizza il congedo obbligatorio dopo la nascita del figlio e rientra al lavoro. Quando il bambino ha sette mesi, l’impresa decide di eliminare la sua posizione e distribuire le attività tra altri addetti.
La decisione organizzativa, da sola, non supera il divieto. Il padre ha fruito del congedo e il figlio non ha ancora compiuto un anno; la semplice soppressione del posto non figura tra le eccezioni dell’articolo 54. Il fatto che il dipendente lavori regolarmente da diversi mesi non modifica questa conclusione. È l’applicazione della norma al caso ipotizzato. L’errore sarebbe considerare conclusa la protezione insieme all’ultima giornata di assenza. È proprio la prosecuzione della tutela dopo il rientro a rendere necessaria una verifica preventiva.

Se il licenziamento è nullo, il rischio riguarda anche le piccole imprese

Il licenziamento adottato in violazione del divieto è nullo. Non si tratta soltanto di discutere se la motivazione fosse sufficientemente convincente: viene violata una protezione espressamente prevista dalla legge. Le conseguenze comprendono la reintegrazione, il risarcimento del danno e gli obblighi contributivi, secondo il regime applicabile al rapporto. L’articolo 18 dello Statuto dei lavoratori richiama espressamente i divieti dell’articolo 54 e prevede la reintegrazione indipendentemente dal numero dei dipendenti; anche l’articolo 2 del D.Lgs. 23/2015 disciplina la tutela reintegratoria per i licenziamenti nulli. Le dimensioni ridotte dell’impresa, quindi, non mettono al riparo da questo rischio.

Congedo parentale: una tutela diversa, anche oltre il primo anno

Il congedo parentale non va confuso con quello di paternità obbligatorio o alternativo. L’articolo 54, comma 6, stabilisce specificamente la nullità del licenziamento causato dalla domanda o dalla fruizione del congedo parentale, sia per la madre sia per il padre. La stessa disposizione tutela le assenze per malattia del bambino.
Qui il punto è il collegamento tra il licenziamento e l’esercizio del diritto. La disposizione non limita questa protezione al primo anno di vita del figlio. Perciò è più preciso parlare di specifica nullità prevista dalla legge, anziché ricondurre tutto soltanto alla categoria generale del licenziamento ritorsivo.

Prima della lettera, verificare il presupposto

La conclusione operativa è questa: prima di valutare come motivare il licenziamento, conviene verificare se il licenziamento sia consentito in quel momento. Tipo di congedo utilizzato, giornate di fruizione, data di nascita del figlio e concreta ricorrenza di un’eccezione sono i dati da mettere a confronto con l’articolo 54. Non è un controllo accessorio: è il passaggio che permette di distinguere una decisione da esaminare secondo le regole ordinarie da un recesso esposto alla nullità per violazione del periodo protetto.

In estrema sintesi…

Per il padre che ha fruito del congedo ex articoli 27-bis o 28, il divieto di licenziamento prosegue fino al compimento di un anno del figlio, salvo le eccezioni tassative dell’articolo 54, comma 3. La riorganizzazione o la soppressione del posto non costituiscono autonome deroghe. Distinta è la nullità del licenziamento causato dalla richiesta o fruizione del congedo parentale, prevista dal comma 6.

L'articolo Congedo di paternità e licenziamento: la tutela non finisce quando il padre torna al lavoro proviene da Studio Milan.

Il dottor Molarelli, prima ancora di domandarsi se il provvedimento possa reggere davanti a un giudice, si tranquillizza con un ragionamento che gli sembra solidissimo: lo studio ha meno di quindici dipendenti e, quindi, male che vada, ci saranno quelle famose sei mensilità.
Una specie di massimale psicologico. Miranda, però, ha un’opinione leggermente diversa. Vent’anni e passa di anzianità le suggeriscono che ridurre tutta la vicenda a sei mensilità sia un po’ come curare un molare con una mentina.

Ed è così che, quando sulla scrivania del dottor Molarelli arriva il dr. Giovannangelo Decubernatis, il Giova, la conversazione prende una piega meno rassicurante.
«Giova, siamo piccoli.»
«Confermo.»
«Sotto i quindici.»
«Confermo anche questo.»
«Quindi massimo sei mensilità.»
Il Giova si siede.
Quando il Giova si siede prima di rispondere, generalmente non è un buon segno. «Dottore, quella delle sei mensilità oggi la direi con meno entusiasmo.»

Quando essere piccoli non basta più

Il problema sta nell’art. 8 della legge n. 604 del 1966. Per i lavoratori ai quali si applica questa tutela, il licenziamento illegittimo conserva il meccanismo della cosiddetta tutela obbligatoria: il datore può essere posto davanti all’alternativa tra riassunzione e pagamento dell’indennità prevista dalla legge.
Il punto delicato, però, è proprio la misura economica. La fonte fornita richiama la sentenza n. 174 della Corte costituzionale, depositata il 22 ottobre 2026, relativa al caso di un’assistente di studio dentistico con oltre vent’anni di servizio e originato dal Tribunale di Livorno.

Ed è qui che le sei mensilità del dottor Molarelli smettono di essere una certezza. Secondo la pronuncia, infatti, le maggiorazioni dell’indennità previste dall’art. 8 diventano accessibili anche quando il datore di lavoro occupa non più di quindici dipendenti. Questo significa che, ricorrendone i presupposti, l’indennità può arrivare fino a 10 mensilità quando l’anzianità supera dieci anni e fino a 14 mensilità quando supera vent’anni. Il minimo resta fissato a 2,5 mensilità. Molarelli fa rapidamente due conti. Poi li rifà, nella remota speranza che la matematica del diritto del lavoro abbia regole diverse dalla matematica normale.
Non le ha. «Quindi Miranda, con più di vent’anni…» «Può entrare nella fascia che arriva fino a quattordici mensilità.» «Ma non vuol dire automaticamente quattordici, vero?»
Il Giova finalmente gli concede una buona notizia.
«No. E la parola importante è proprio automaticamente.»

Il superamento delle sei mensilità non trasforma ogni licenziamento illegittimo di una piccola impresa in una condanna da dieci o quattordici mensilità. Il giudice deve valutare il caso concreto.
Entrano quindi in gioco l’anzianità di servizio, il numero dei dipendenti, le dimensioni dell’impresa, il comportamento e le condizioni delle parti. La logica che emerge dalla pronuncia è quella di consentire una quantificazione realmente aderente alla situazione esaminata: l’indennità deve assicurare un ristoro adeguato e, allo stesso tempo, avere efficacia dissuasiva rispetto ai licenziamenti illegittimi.
Ed è precisamente questo che il Giova spiega anche a Miranda. Avere vent’anni di anzianità non significa presentarsi dal giudice con quattordici mensilità già confezionate nella borsetta. Significa, però, che quella lunga anzianità può finalmente pesare nella valutazione senza scontrarsi necessariamente contro l’antico tetto delle sei.
A quel punto il dottor Molarelli guarda prima Miranda, poi il Giova e infine la sua calcolatrice.
Quest’ultima, prudentemente, viene rimessa nel cassetto.

Il parere del Giova

«La morale, dottore, non è che una piccola azienda pagherà sempre quattordici mensilità. La morale è che non può più impostare la valutazione del rischio pensando che sei sia comunque il massimo. Per i lavoratori assunti prima del 7 marzo 2015 soggetti all’art. 8 della legge n. 604/1966 bisogna prima individuare correttamente il regime applicabile e poi considerare anzianità, dimensioni aziendali e circostanze concrete. Se l’anzianità supera dieci anni, la maggiorazione può condurre fino a 10 mensilità; oltre vent’anni, fino a 14. E questo ha un effetto pratico molto semplice: prima di licenziare bisogna rivalutare anche il costo del rischio e, quando si tratta una conciliazione, non si può continuare a prendere le sei mensilità come un limite invalicabile.
Insomma, essere sotto i quindici continua a contare. Ma non è più il caso di entrare in studio gridando: “Tranquilli, tanto al massimo sono sei!”.
Soprattutto se il Giova è già seduto in sala d’attesa.»

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Nei primi tre mesi, infatti, Miranda aveva fatto parecchia formazione sul campo: 140 ore, annotate nel diario formativo e dedicate alle concrete attività d’ufficio. Osvaldo era soddisfattissimo. «Centoquaranta ore. Più formata di così deve prendere una laurea.» Peccato che il piano formativo avesse idee leggermente diverse. Il percorso prevedeva infatti almeno 80 ore annue e non contemplava soltanto ciò che Miranda poteva imparare stando alla scrivania. C’erano anche contenuti più generali, ulteriori rispetto alle specifiche mansioni svolte. Ma soprattutto c’era quel piccolo dettaglio che spesso guasta le feste: l’apprendistato non durava tre mesi. Ne durava trenta.

Passato lo slancio iniziale, la formazione cominciò misteriosamente a rarefarsi. Il diario formativo, così diligentemente compilato nelle prime settimane, smise di raccontare qualcosa. Non una riga. Non una data. Non un’attività.

Era diventato una specie di sito archeologico aziendale: documentava perfettamente ciò che era successo all’inizio e lasciava agli studiosi il compito di immaginare il resto. Quando nacque la contestazione, Osvaldo cercò di difendersi. La formazione, spiegava l’azienda, in realtà era continuata. In ufficio si impara continuamente. Una collega spiega una procedura, qualcuno mostra come fare una pratica, il responsabile interviene quando serve.

Ed effettivamente arrivarono anche testimonianze.

Il problema fu che erano generiche e non consentivano di individuare specifici momenti formativi.
A quel punto Osvaldo fece ciò che avrebbe dovuto fare parecchio tempo prima.

Telefonò al dr. Giovannangelo Decubernatis, il Giova.

Il Giova arrivò, ascoltò tutta la storia e si fece consegnare piano e diario formativo. Guardò il primo.
Poi guardò il secondo. Poi tornò a guardare Osvaldo. «Qui non dobbiamo dimostrare che Miranda abbia imparato a lavorare.» Osvaldo si illuminò. «Perfetto.» «No, Osvaldo. Non è perfetto per niente. Dobbiamo dimostrare che l’azienda abbia realizzato il percorso formativo previsto dall’apprendistato.» La differenza sembrava piccola. Era enorme. Il punto, infatti, non era negare quelle 140 ore iniziali. Quelle risultavano documentate. Il problema era capire cosa fosse accaduto dopo e se la formazione concretamente impartita corrispondesse, per continuità e contenuti, al programma previsto.

Ed era proprio lì che il castello della Brontolo Servizi cominciava a perdere qualche mattone. Nella vicenda richiamata dalla sentenza n. 437/2026 della Corte d’Appello di Venezia, le carenze documentali relative al periodo successivo furono considerate insieme al contenuto limitato della formazione iniziale. Secondo la ricostruzione fornita, da questo complesso di elementi i giudici hanno desunto l’assenza, sin dall’assunzione, di un’effettiva finalità formativa.

La conseguenza fu pesante: riconoscimento di un ordinario rapporto di lavoro subordinato a tempo indeterminato fin dall’origine, con diritto alle differenze retributive anche per quei primi tre mesi durante i quali le 140 ore di formazione erano state effettivamente documentate. Osvaldo rimase qualche secondo in silenzio. Poi indicò il diario. «Quindi non bastava partire fortissimo?» Il Giova richiuse la cartellina. «L’apprendistato, Osvaldo, è una maratona. Tu hai fatto cento metri come Usain Bolt e poi sei andato al bar.»

Il parere del Giova

Il problema non è semplicemente quante ore di formazione vengono fatte all’inizio, ma se esista e sia dimostrabile un percorso formativo coerente con quanto programmato.
La lezione pratica della sentenza n. 437/2026 della Corte d’Appello di Venezia è quindi molto concreta: se il piano accompagna un apprendistato pluriennale, non conviene considerare assolto l’obbligo perché molta formazione è stata concentrata nella fase iniziale.
Occorre poter ricostruire attività, ore, contenuti e progressione della formazione lungo il percorso. E se esiste un diario formativo, smettere improvvisamente di compilarlo senza poter spiegare e provare che cosa sia avvenuto successivamente può diventare un problema serio.
In altre parole: formare è essenziale. Ma quando arriva una contestazione, bisogna anche poter dimostrare come e quando si è formato.

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Quel giorno il problema si chiamava Karim Bentaleb Abdul Jabar, autista da qualche tempo ai ferri corti con l’azienda.
Non era una di quelle situazioni nelle quali ci si scambia sorrisi davanti alla macchinetta del caffè domandandosi come sia andato il fine settimana. Tra Karim e Bruna ormai anche un «buongiorno» aveva bisogno dell’assistenza di un avvocato.
Poi arrivò la discussione.
Accesa, parecchio.
Bruna perse progressivamente il controllo e, nel tentativo piuttosto originale di riaffermare l’autorevolezza aziendale, passò dall’offesa alla minaccia.
Il problema, tuttavia, non fu soltanto il tono.
Una delle offese rivolte a Karim richiamava infatti esplicitamente e in maniera sprezzante la sua origine marocchina. A questa si aggiunsero la minaccia di prenderlo a sprangate e quella di colpirlo con un pugno.
E qui intervenne un particolare che nelle aziende moderne tende a complicare parecchio le giornate storte:
la conversazione era stata registrata.
Qualche tempo dopo Bruna si presentò nello studio del dr. Giovannangelo Decubernatis, per gli amici e per parecchi imprenditori in difficoltà semplicemente il Giova.
«Giova, abbiamo soltanto litigato.»
Il Giova la guardò sopra gli occhiali. Per esperienza professionale sapeva che la parola soltanto, pronunciata da un datore di lavoro prima di raccontare una lite con un dipendente, raramente annunciava qualcosa di piacevole. Si fece spiegare l’accaduto.
«Bruna, una discussione è una discussione. Ma se chi rappresenta l’azienda insulta un lavoratore richiamandone in modo offensivo l’origine etnica e accompagna il tutto con minacce fisiche, abbiamo lasciato il parcheggio della normale conflittualità aziendale da parecchi chilometri.»
Karim, infatti, non sosteneva semplicemente di essersela presa.
Chiedeva il risarcimento del danno.
La questione arrivò davanti al Tribunale di Rovigo.
Ed è proprio qui che la storia diventa interessante anche per chi pensa: Va bene, sono state dette parole gravissime, ma dov’è il danno?
Il punto è questo.
L’articolo 2087 del codice civile impone all’imprenditore di tutelare l’integrità fisica e la personalità morale del lavoratore. La dignità di chi lavora, insomma, non è un accessorio da lasciare nell’armadietto insieme alla giacca.
E l’offesa collegata all’origine etnica, nel caso esaminato, è stata qualificata come molestia discriminatoria.
Il Giova lo spiegò a Bruna con la consueta delicatezza.
«Non serve appendere alla parete il regolamento contro le discriminazioni se poi chi dirige l’azienda usa l’origine del dipendente come insulto.»
C’era però un secondo passaggio importante.
Il danno non nasce automaticamente perché è stata pronunciata una frase illecita.
La prova, però, può arrivare anche attraverso presunzioni. Il giudice può cioè partire dai fatti concretamente dimostrati e ricavarne l’esistenza di una sofferenza effettiva.
In questo caso pesavano la gravità delle parole, le minacce e soprattutto il fatto che arrivassero da chi occupava una posizione di vertice nell’azienda.
Il Tribunale ha così riconosciuto il danno morale, richiamando i principi espressi dalla Cassazione n. 3488/2025, e lo ha quantificato in 1.797 euro.
Come parametro concreto è stata considerata anche la retribuzione netta mensile del lavoratore.
«Quindi da oggi un insulto costa uno stipendio?» domandò Bruna.
«No», rispose il Giova. «E possibilmente non facciamo nemmeno un listino prezzi.»
Il parametro retributivo utilizzato in quella vicenda non diventa infatti una tariffa generale dell’offesa. La valutazione resta legata alle circostanze concrete e, in questo caso, è stata considerata anche l’unicità dell’episodio.
Karim Bentaleb Abdul Jabar aveva chiesto anche il risarcimento del danno esistenziale. Su questo punto, però, la domanda è stata respinta. Dire che dopo il fatto la propria qualità della vita è peggiorata non basta. Per ottenere un ulteriore risarcimento occorre allegare e dimostrare modificazioni concrete e stabili delle proprie abitudini di vita, ulteriori rispetto alla sofferenza interiore già risarcita come danno morale.
Bruna rimase qualche secondo in silenzio. Poi domandò al Giova quale fosse, almeno, la buona notizia.
«Che una spranga non l’hai presa davvero.» Non sembrò consolata.

Il parere del Giova

«La sentenza del Tribunale di Rovigo n. 246/2026 del 16 settembre 2026 lascia due indicazioni molto pratiche. La prima riguarda chi dirige l’azienda: l’art. 2087 c.c. protegge anche dignità e personalità morale del lavoratore. Un rapporto conflittuale non concede quindi una zona franca nella quale offese discriminatorie e intimidazioni diventano strumenti di gestione del personale.
La seconda riguarda il risarcimento. Il danno morale non è automatico, ma può essere provato anche attraverso presunzioni ricavate dalla gravità del fatto e dalle circostanze nelle quali si è verificato. Un eventuale danno esistenziale ulteriore, invece, richiede allegazioni e prove specifiche sui cambiamenti concreti e stabili prodotti nella vita della persona.
Tradotto per l’imprenditore: formate chi gestisce le persone, intervenite quando emerge un conflitto e documentate ciò che fate per risolverlo.
Perché perdere la pazienza può capitare.
Perdere la pazienza minacciando un dipendente con una spranga, invece, difficilmente entrerà nel prossimo manuale delle buone pratiche HR.»

L'articolo Offese discriminatorie sul lavoro: quando scatta il risarcimento del danno morale proviene da Studio Milan.

Il contratto dice part-time. Ma cosa succede davvero?

Il Tribunale di Messina, con la sentenza n. 1138 del 10 giugno 2026, ha esaminato il caso di un lavoratore formalmente part-time che sosteneva di avere svolto un orario molto superiore a quello pattuito. Tra gli elementi utilizzati per ricostruire la prestazione comparivano anche screenshot WhatsApp e fotografie dei turni.
Il principio da cogliere è semplice: lo screenshot, da solo, non dimostra automaticamente che il lavoratore abbia svolto un full-time. Può però diventare un elemento importante quando il suo contenuto coincide con testimonianze, turnazioni e altre circostanze concrete.

Non è WhatsApp il problema

Un responsabile che scrive in chat “domani entri alle 8 e finisci alle 17” sta semplicemente organizzando il lavoro. Ma se quel messaggio riguarda un dipendente assunto per un orario incompatibile e la situazione si ripete nel tempo, quella comunicazione può contribuire a ricostruire la durata reale della prestazione.
Questo non significa che ogni chat sia automaticamente una prova decisiva. Nella stessa vicenda alcune conversazioni prodotte dal lavoratore per dimostrare un periodo di lavoro precedente all’assunzione sono state ritenute troppo generiche. Conta quindi il contenuto del messaggio e, soprattutto, la sua coerenza con gli altri elementi disponibili.

Il rischio nasce nella quotidianità

È questo il punto che interessa davvero l’imprenditore. Molte situazioni non nascono dalla volontà di aggirare le regole. Nascono dalla gestione di tutti i giorni: manca un collega, aumenta il lavoro, arriva un’urgenza, il responsabile cambia il turno, il part-time si ferma qualche ora in più.
Il problema arriva quando l’eccezione diventa abitudine e nessuno verifica più se l’organizzazione reale sia ancora coerente con il contratto. Se il part-time sulla carta assomiglia stabilmente a un full-time nei fatti, il rischio esiste già. Lo screenshot può semplicemente contribuire a renderlo visibile.
E oggi l’organizzazione del lavoro lascia molte tracce: fotografie dei turni, messaggi, variazioni di orario, richieste di anticipare l’ingresso o prolungare la giornata. Comunicazioni nate per esigenze pratiche possono diventare, in caso di contenzioso, elementi utili a ricostruire come il rapporto è stato concretamente gestito.

La domanda giusta per l’imprenditore

Non chiederti: “Possono usare contro di me una chat WhatsApp?”. Chiediti piuttosto: “Quello che accade ogni giorno è coerente con ciò che abbiamo scritto nel contratto?”.
La prevenzione non consiste nel lasciare meno tracce, ma nel fare in modo che contratto e realtà aziendale procedano nella stessa direzione.

Il consiglio dello Studio

Se utilizzi rapporti part-time, controlla periodicamente le ore contrattuali, i turni realmente assegnati, le variazioni di orario e il ricorso al lavoro supplementare o straordinario. Se emerge una distanza stabile tra ciò che è stato formalizzato e ciò che avviene ogni giorno, affrontala subito.
Non aspettare che sia il lavoratore, magari dopo anni, a ricostruire il proprio orario attraverso messaggi, fotografie e testimonianze.

L'articolo Part-time e whatsapp: quando le chat provano l’orario di lavoro proviene da Studio Milan.

Alla fine il Tribunale dà ragione all’azienda.
Non perché la detenzione sia una colpa disciplinare. E neppure perché il lavoratore fosse tenuto a presentarsi al lavoro nonostante l’impedimento.
Il punto è un altro: per sei mesi non è stata dimostrata l’esistenza di una comunicazione idonea verso il datore di lavoro.
La differenza può sembrare sottile, ma in diritto del lavoro è decisiva.
Pietrantonio esce dal tribunale con una certezza che gli sarebbe stata molto utile mesi prima: nelle situazioni difficili non basta confidare nel passaparola. Bisogna lasciare una traccia.
Una PEC inviata dal difensore.
Una raccomandata spedita da un familiare.
Una comunicazione formalmente ricevuta dall’azienda.
Qualunque strumento capace di dimostrare, senza dubbi, chi è stato informato, quando e di che cosa.
Cesare, invece, torna in azienda con una lezione altrettanto importante. Anche quando l’assenza appare ingiustificata, occorre sempre verificare con attenzione se il lavoratore fosse realmente in grado di comunicare e se qualche informazione sia effettivamente arrivata all’impresa.
Perché una cosa è l’impossibilità di avvisare.
Un’altra è scegliere di non farlo.

Il parere del Giova

Il caso deciso dal Tribunale di Roma il 22 settembre 2026 conferma un principio già affermato dalla Cassazione n. 13383 del 16 maggio 2023: la detenzione può giustificare l’assenza dal lavoro, ma non elimina automaticamente l’obbligo di comunicarne le ragioni quando ciò sia concretamente possibile.
Per il lavoratore la regola è semplice: utilizzare sempre canali tracciabili e conservare le prove della comunicazione. Per l’azienda, invece, è fondamentale accertare se vi sia stata una reale impossibilità di avvisare oppure una omissione colpevole, valutando il caso secondo il CCNL applicato e nel rispetto del diritto di difesa.
In altre parole, il problema non è finire nei guai. Il problema, per il rapporto di lavoro, è lasciare l’azienda nel dubbio su dove si sia finiti e per quanto tempo. E nel dubbio, prima o poi, arriva quasi sempre qualcuno che deve decidere. Prima il Giova, poi il giudice.

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Il parere del Giova

La lezione è semplice: nel licenziamento la forma non è un dettaglio burocratico, ma una condizione essenziale. Il Tribunale di Grosseto, sentenza n. 323 del 16 settembre 2026, ha chiarito che una nota vocale WhatsApp costituisce una comunicazione orale e non soddisfa il requisito della forma scritta.
Per le aziende il consiglio è pratico: predisporre sempre un atto scritto, verificare motivazione e procedura applicabile e conservare la prova della ricezione. La correttezza del licenziamento si costruisce prima dell’invio della comunicazione.
Perché un vocale dura pochi secondi, ma i suoi effetti possono durare molti anni.

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