Cosa cambia davvero, al netto delle istruzioni che mancano

Il cambio di paradigma resta: si passa dalla logica del “non discriminare” alla logica del “dimostrare” che il sistema retributivo è neutro e difendibile. E questo impatta su tre momenti.
Il primo è la selezione. La direzione europea spinge verso un mercato del lavoro in cui la persona candidata conosce prima la retribuzione iniziale o una fascia, e in cui non diventa più accettabile impostare l’offerta economica chiedendo quanto guadagnava prima. Anche qui, però, l’operatività dipende da come il legislatore nazionale tradurrà procedure e controlli.
Il secondo è il rapporto in corso. Aumenta la pressione sulla trasparenza interna: se il lavoratore chiede come si forma lo stipendio, quali sono i criteri, quali sono le medie per categoria e per genere, l’azienda deve poter rispondere in modo ordinato e non improvvisato. La norma ragiona per “categorie” e “pari valore”: non basta dire “livelli diversi, stipendi diversi”, perché la comparazione può avvenire anche tra mansioni diverse ma comparabili.
Il terzo è la parte “sistemica”: raccolta dati, monitoraggio e reporting. Qui è proprio il testo di recepimento a dirti che i flussi informativi e le modalità tecniche verranno in parte costruiti con provvedimenti successivi, anche per evitare oneri sproporzionati e problemi di privacy nelle aziende piccole. Quindi è realistico aspettarsi un periodo in cui le aziende saranno chiamate a muoversi con regole generali già vigenti, ma con strumenti operativi in via di definizione.

Perché “mancano le linee guida” non è una scusa per stare fermi

Il punto chiave, per uno Studio di consulenza del lavoro, è questo: se aspetti le linee guida per iniziare, arriverai tardi. Se invece costruisci oggi l’impianto interno, quando le istruzioni usciranno ti basterà adattare, non rifare.
E qui arriva il passaggio che voglio rendere molto netto: la preparazione non è produrre carta. È mettere ordine in modo intelligente, sapendo che alcuni dettagli verranno definiti più avanti.
Vuol dire, prima di tutto, smettere di guardare la retribuzione come una somma unica ma piuttosto ricostruirla per componenti: base, superminimi, premi, variabili, benefit. Perché la trasparenza retributiva ragiona sulle componenti, e le differenze “inermi” spesso si annidano proprio lì.
Vuol dire poi mettere per iscritto, con linguaggio semplice, i criteri di progressione economica e le logiche con cui assegni superminimi o premi. Non serve un trattato: serve un criterio replicabile e spiegabile. Il giorno in cui un lavoratore chiede “perché io così e l’altro cosà”, tu devi avere una risposta non emotiva e non discrezionale.
Vuol dire anche fare un check di coerenza tra inquadramenti e mansioni reali. Perché il concetto di “pari valore” vive di competenze, responsabilità e condizioni di lavoro. Se oggi hai mansioni che “sforano” rispetto al livello, o profili simili incasellati diversamente per storia aziendale, domani quella disomogeneità sarà più difficile da difendere.
Infine, vuol dire preparare due micro strumenti, molto concreti, che poi potrai aggiornare quando arriveranno i decreti attuativi: un modello di comunicazione per la fase di recruiting (cosa dici e quando lo dici) e una procedura interna per le richieste di informazioni (chi risponde, con quali dati, in quali tempi).
Questa è la postura corretta: preparare la struttura, non inseguire il modulo.

Conclusione

Il 7 giugno 2026 non è il giorno in cui “tutto sarà chiaro”. È il giorno in cui la trasparenza retributiva diventa un dovere e in cui inizierà la fase di assestamento applicativo, fatta di decreti attuativi, indirizzi e prassi.
Chi arriva a quella data con un sistema retributivo “di memoria” farà tutto di corsa, e spesso male. Chi arriva con un impianto ordinato, invece, potrà limitarsi a un aggiornamento tecnico quando le istruzioni operative verranno pubblicate.

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Alla TechnoSystems Project S.r.l., ogni progetto aveva una costante: le tempistiche. I clienti non compravano solo competenze tecniche, ma affidabilità. E nel mezzo di questa equazione si collocava Andrea Ritardini, analista tecnico di buon livello ma sempre più distante dall’orologio aziendale.

All’inizio erano ritardi sporadici, poi diventati sistematici. Un’ora, due, fino ad arrivare a ingressi posticipati di quattro o cinque ore. Nel frattempo, le attività rallentavano, le scadenze slittavano e la gestione del cliente più importante iniziava a scricchiolare.

Non era più un tema di disciplina interna. Era diventato un problema di credibilità esterna.

Quando il cliente decise di interrompere il rapporto commerciale, in azienda fu chiaro che la situazione non era più sostenibile. Il direttore generale, Lorenzo Frattesi, prese in mano il fascicolo disciplinare e si pose la domanda che ogni datore di lavoro, a quel punto, si pone davvero:

“Possiamo arrivare al licenziamento per giusta causa… o rischiamo di sbagliare?”

La differenza tra decisione e errore, in questi casi, passa da una sola figura. Ed è per questo che Lorenzo fece ciò che cambia davvero il finale delle storie aziendali: chiamò il suo consulente di fiducia.

Il dr. Giovannangelo Decubernatis, per tutti “il Giova”, entrò nella vicenda senza fretta, ma con metodo.

Non partì dalle contestazioni. Partì dai fatti.

Ricostruì la sequenza dei ritardi, la loro frequenza, le mansioni del lavoratore, il ruolo nel rapporto con il cliente e — soprattutto — il nesso tra comportamento e danno aziendale.

Poi fece una cosa che pochi fanno davvero: spostò il problema dal piano emotivo a quello giuridico.
Il Giova spiegò che il punto non era dimostrare il singolo ritardo. Il punto era dimostrare che quella condotta, nel suo insieme, aveva generato una rottura irreversibile del vincolo fiduciario.
A quel punto citò un riferimento preciso e attuale, perfettamente calzante: Cassazione, ordinanza n. 13722 dell’11 maggio 2026.

Una pronuncia che, spiegò, segna un passaggio chiave nella materia disciplinare.
La Suprema Corte aveva chiarito che:

• non conta il singolo episodio isolato,
• conta la condotta complessiva nel tempo,
• e soprattutto conta il pregiudizio concreto arrecato all’azienda.

Nel caso esaminato dalla Cassazione — molto simile a quello sotto analisi — i ritardi reiterati e il rendimento inadeguato avevano causato la perdita di un cliente. E proprio questo elemento aveva trasformato una serie di inadempimenti in una condotta idonea a giustificare la giusta causa di licenziamento.

Il Giova fu netto nel ragionamento: quando il lavoratore dimostra una profonda indifferenza agli obblighi di diligenza e correttezza, e tale comportamento incide sugli obiettivi aziendali, la fiducia non si incrina. Si rompe.
E quando la fiducia si rompe, il rapporto non è più recuperabile.
Lorenzo ascoltava, ma soprattutto capiva una cosa: il rischio non era licenziare. Il rischio era licenziare senza aver impostato correttamente il problema.

Il Giova completò quindi la sua analisi: i ritardi erano documentati – erano sistematici – incidevano su un ruolo strategico – avevano prodotto un danno economico concreto – e avevano compromesso il rapporto con il cliente.

Non si trattava più di un problema disciplinare interno. Si trattava di inaffidabilità strutturale.
A quel punto, la risposta arrivò senza esitazioni: il licenziamento per giusta causa era giuridicamente sostenibile e proporzionato. Non come scelta punitiva. Ma come inevitabile conseguenza.

L’azienda procedette, seguendo esattamente l’impostazione indicata dal Giova: contestazione solida, collegamento logico tra condotta e danno, valorizzazione del ruolo del lavoratore nell’organizzazione.
Il lavoratore impugnò il licenziamento. Ma la tenuta dell’impianto difensivo — costruito a monte, non a valle — rese il provvedimento legittimo , a prova di in ogni grado di giudizio.

La vicenda si chiuse con una consapevolezza nuova, più importante del caso stesso: il problema non era il ritardo. Era stato ignorare troppo a lungo ciò che quel ritardo stava diventando.

La consulenza finale del “Giova”

Il Giova chiuse il confronto con una riflessione che il management annotò quasi come una regola operativa: “Il licenziamento non nasce quando perdi la pazienza. Nasce quando perdi la fiducia — e riesci a dimostrarlo. I ritardi si gestiscono. L’inaffidabilità che fa perdere un cliente, no. Se aspettate troppo, il problema diventa vostro. Se intervenite bene, resta del lavoratore. La differenza è tutta qui: non nel licenziamento, ma nel modo in cui ci arrivate.”

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Con il decreto legge n. 62 del 30 aprile 2026, il Governo è intervenuto ancora una volta sul lavoro, affrontando tre temi che da anni animano il dibattito pubblico e le scelte operative delle imprese: incentivi all’occupazione stabile, contrasto alle nuove forme di sfruttamento digitale e, soprattutto, la definizione di quello che viene chiamato “salario giusto”.

È proprio su quest’ultimo punto che il decreto segna un cambio di impostazione netto. Non introduce un salario minimo per legge. Non fissa una soglia numerica sotto la quale non si può scendere. Fa una scelta diversa, più coerente con la tradizione giuslavoristica italiana, ma anche più problematica sul piano pratico: rimette tutto alla contrattazione collettiva.

Perché il Governo ha detto no al salario minimo legale

Negli ultimi anni si è parlato molto di salario minimo. Soglie orarie, importi fissati per legge, modelli europei da imitare o evitare. Il decreto del Primo Maggio chiude deliberatamente quella strada.
Il Governo sceglie di non fissare un livello retributivo legale minimo e di non sostituirsi alle parti sociali. In questo senso, il decreto fa leva sull’articolo 36 della Costituzione, che affida alla retribuzione la funzione di essere proporzionata e sufficiente, ma senza mai indicare un importo predeterminato. La risposta al problema dei contratti “pirata” non passa quindi da un salario imposto dallo Stato, ma dal rafforzamento del ruolo dei contratti collettivi nazionali stipulati dalle organizzazioni comparativamente più rappresentative.

Il passaggio chiave: dal “minimo” al Trattamento Economico Complessivo

La vera novità non è tanto il richiamo ai CCNL, quanto il concetto di Trattamento Economico Complessivo (TEC). Il decreto stabilisce che il trattamento economico complessivo applicato da qualsiasi contratto collettivo non possa essere inferiore a quello previsto dal contratto leader del settore, cioè dal CCNL firmato dalle organizzazioni sindacali e datoriali comparativamente più rappresentative, tenendo conto dell’attività svolta, della categoria produttiva, della dimensione e della natura del datore di lavoro. Non si guarda quindi solo alla paga base, ma all’insieme delle voci che compongono la retribuzione. È su questo terreno che si gioca il contrasto al dumping contrattuale e alle pratiche elusive basate su contratti formalmente esistenti ma sostanzialmente impoveriti.
In apparenza, il principio è condivisibile. Nella pratica, però, apre una zona grigia molto ampia.

Il punto critico: quando “giusto” diventa una categoria negoziale

Qui sta il nodo più delicato. Il decreto non dice quanto debba essere il salario giusto. Dice solo chi deve stabilirlo. Non esiste più una soglia invalicabile fissata dall’ordinamento. Esiste una soglia “di sistema”, costruita dalla contrattazione collettiva. E la contrattazione collettiva, per definizione, è il risultato di equilibri politici, economici e negoziali. In altri termini: ciò che è “giusto” non è più un parametro esterno e oggettivo, ma ciò che le parti sociali riescono a concordare.

Questo significa che:

• due salari molto diversi possono essere entrambi “giusti” se coperti da CCNL rappresentativi
• l’idea di sufficienza retributiva non è più misurata su un minimo legale, ma su equilibri contrattuali
• il concetto di tutela si sposta dal livello individuale al livello collettivo

È una scelta coerente con il sistema italiano, ma non priva di rischi. Perché se la contrattazione collettiva è debole, frammentata o lenta nei rinnovi, il “salario giusto” rischia di diventare una formula formale, più che una garanzia sostanziale.

Incentivi e salario giusto: una leva indiretta molto forte

Il decreto utilizza però una leva potente: gli incentivi. L’accesso ai bonus assunzionali e agli esoneri contributivi è subordinato al rispetto del trattamento economico complessivo conforme ai CCNL leader. In questo modo, il salario giusto diventa una condizione per ottenere benefici economici rilevanti. È una forma di regolazione indiretta: lo Stato non impone un importo minimo, ma premia chi si colloca dentro il perimetro della contrattazione riconosciuta e scoraggia chi ne resta fuori.
Dal punto di vista delle imprese, questo cambia l’approccio. Non si tratta più solo di scegliere un CCNL “applicabile”, ma di sceglierlo correttamente, sapendo che una scelta sbagliata può precludere incentivi e aprire margini di contenzioso.

I rinnovi contrattuali e il tentativo di evitare il vuoto salariale

Il decreto interviene anche su un altro punto spesso critico: i ritardi nei rinnovi dei contratti collettivi.
Senza imporre automatismi rigidi, viene previsto che, se il CCNL non viene rinnovato entro dodici mesi dalla scadenza, le retribuzioni siano adeguate in misura forfettaria, collegata in parte all’andamento dell’inflazione. È un compromesso che cerca di evitare che la contrattazione “ferma” produca effetti negativi sulla retribuzione reale. Anche qui, però, il messaggio è chiaro: la responsabilità resta nelle mani delle parti sociali, non del legislatore.

Conclusione: un salario “giusto” senza rete di sicurezza

Il Decreto Primo Maggio 2026 fa una scelta di campo precisa. Non crea un salario minimo legale. Non fissa un livello inderogabile uguale per tutti.
Rafforza la contrattazione collettiva e affida a essa la definizione di cosa sia “giusto”.
È una scelta che tutela l’autonomia delle parti sociali e la tradizione italiana, ma che espone il sistema a una domanda inevitabile: se la contrattazione definisce tutto, chi tutela quando la contrattazione non funziona?

Per ora, la risposta è affidata ai CCNL più rappresentativi, agli ispettorati e ai meccanismi di incentivo.

Se sarà sufficiente, lo diranno i fatti.

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Alla Nordest Servizi Integrati S.r.l. la parola d’ordine era “procedura”. C’era una procedura per tutto: per entrare, per uscire, per assentarsi. E c’era anche una procedura “consigliata” — non obbligatoria — per comunicare le assenze: l’email.

La protagonista della vicenda, Elena Precisi, lavoratrice scrupolosa e puntuale, si trovò però in una situazione che le procedure faticano a prevedere: un problema di salute che rendeva necessario prolungare l’assenza già comunicata. Il tempo stringeva, il turno andava coperto, e il referente aziendale era quello di sempre. Elena fece quello che, nella pratica quotidiana, fanno in molti: scrisse su WhatsApp.

Il messaggio era chiaro. La risposta lo fu altrettanto. Elena ricevette un ok esplicito, rassicurante, senza riserve né condizioni. L’azienda venne informata per tempo, la sostituzione organizzata, nessun disservizio.

Sembrava una non storia. E invece no.

Qualche giorno dopo, a Elena arrivò una sanzione disciplinare: sospensione di due giorni per assenza ingiustificata. La motivazione? Non aver seguito la prassi aziendale che sollecitava l’uso dell’email.

Elena restò interdetta. Non aveva nascosto nulla, non aveva agito d’impulso, non aveva ignorato i superiori. Aveva chiesto, aveva ricevuto un’autorizzazione, aveva confidato — legittimamente — che quell’ok fosse sufficiente.

A quel punto fece ciò che ogni lavoratore ragionevole farebbe: impugnò la sanzione.

La vicenda arrivò davanti al Tribunale di Udine, che con la sentenza n. 167 del 13 aprile 2026 mise ordine in un tema sempre più frequente nei luoghi di lavoro: la validità delle comunicazioni informali, quando l’azienda le tollera (o le usa) quotidianamente.

Il giudice partì da un dato semplice ma decisivo: lo scopo della procedura interna per le assenze è informare tempestivamente l’azienda, consentendo l’organizzazione del lavoro e la sostituzione del personale. In quel caso, lo scopo era stato pienamente raggiunto.

La modalità — email o WhatsApp — diventava recessiva rispetto alla sostanza.

Ma il punto più importante della sentenza non stava solo nell’efficienza pratica. Stava nell’effetto giuridico della risposta ricevuta. L’autorizzazione del referente aziendale, data in modo chiaro e rassicurante, aveva ingenerato nella lavoratrice una «incolpevole convinzione della liceità della condotta tenuta».

In altre parole: Elena aveva fatto affidamento su un comportamento dell’azienda. E il diritto del lavoro tutela l’affidamento in buona fede, soprattutto quando nasce da chi ha il potere di autorizzare.
Il Tribunale fu altrettanto netto su un altro aspetto: la prassi aziendale non imponeva l’email come canale esclusivo. Era una modalità suggerita, non tassativa. E quando una regola non è chiusa, l’azienda non può sanzionare il lavoratore che segue un canale diverso ma accettato nella prassi.

Quando la notizia della sentenza arrivò in azienda, il management chiese un parere al consulente del lavoro di fiducia: il dr. Giovannangelo Decubernatis, per tutti “il Giova”.
Il Giova non iniziò dai tecnicismi. Iniziò dalla realtà organizzativa: “Se un responsabile autorizza un’assenza, quell’autorizzazione vincola l’azienda — anche se passa da un’app”.

Poi ricondusse tutto a un principio chiave: la disciplinare non è una caccia alla forma, ma una verifica di correttezza sostanziale. Se il lavoratore informa, chiede e riceve un ok da chi può darlo, non c’è spazio per la sanzione, salvo che la procedura sia espressamente esclusiva e formalizzata.

Il Giova suggerì anche una lezione pratica: le aziende che usano canali informali devono governarli, non fingere che non esistano. O si vietano espressamente (con coerenza), o se ne accetta il valore quando producono effetti organizzativi.

La sanzione venne annullata. Ma il vero risultato fu un altro: l’azienda riscrisse le regole, chiarendo canali, poteri autorizzativi e valore delle comunicazioni. Perché, come dimostrava il caso Elena, non si può punire ciò che si è implicitamente legittimato.

La consulenza finale del “Giova”

Con il suo consueto tono pacato, il Giova chiuse la riunione con una sintesi che fece centro:
“Nel disciplinare conta ciò che accade davvero, non solo come viene scritto.
Se un superiore autorizza un’assenza — anche su WhatsApp — l’azienda non può far finta che quell’ok non esista.
La procedura serve a organizzarsi, non a tendere trappole.
O rendete le regole tassative e coerenti, oppure accettate che la sostanza prevale sulla forma. E i giudici, ormai, sono molto chiari su questo.”

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Una lavoratrice con funzioni direttive scrive in una chat WhatsApp di gruppo. Non è una battuta isolata: nel flusso dei messaggi compaiono espressioni offensive verso colleghi, informazioni interne riservate e, soprattutto, indicazioni pratiche per aggirare procedure aziendali legate a obblighi normativi. Il contenuto, poi, esce dal perimetro della chat e finisce pubblicato su un social, quindi accessibile a chiunque. L’azienda contesta l’addebito e arriva al licenziamento disciplinare.

La vicenda arriva fino in Cassazione e la Corte conferma la legittimità del recesso: non perché “WhatsApp non è privato”, ma perché la condotta è plurioffensiva (colpisce più beni contemporaneamente: reputazione, riservatezza, regole interne e fiducia) e perché la diffusione all’esterno era, in concreto, un esito prevedibile. (Cass. civ., sez. lav., ord. 31 marzo 2026, n. 7982).

La regola che devi portarti a casa: non è il mezzo, è l’impatto sul vincolo fiduciario

Qui sta il punto “WhatsApp non ti salva né ti condanna da solo. Nel disciplinare conta la qualità della condotta e la sua idoneità a rompere il vincolo fiduciario (cioè la fiducia minima che rende possibile proseguire il rapporto di lavoro).

La Cassazione, in quell’ordinanza, dice in sostanza: anche se la messaggistica è qualificabile come corrispondenza privata, questo non sterilizza automaticamente la rilevanza disciplinare quando il contenuto è gravemente lesivo. (Cass. 7982/2026) E attenzione: la Corte richiama un concetto che spesso viene sottovalutato nei procedimenti interni: la prevedibilità della diffusione. Non serve provare che il lavoratore “voleva” rendere pubblico il messaggio; può bastare che, per contesto e modalità, la circolazione verso l’esterno fosse un rischio ragionevole.

Ma allora “cade la privacy” sempre? No. E infatti esiste l’altro filone

Se ti fermi qui, fai un errore speculare: pensare che ogni chat possa diventare base per un licenziamento.

La Cassazione, in un precedente molto citato, ha affermato il contrario in una fattispecie diversa: contenuti scambiati in una chat ristretta tra colleghi sono stati qualificati come corrispondenza privata tutelata dall’art. 15 Cost., e il loro uso disciplinare è stato ritenuto non legittimo, indipendentemente da come il datore sia venuto in possesso del contenuto. (Cass. civ., sez. lav., 28 febbraio 2025, n. 5334; Corte cost., sent. 170/2023 sul perimetro di tutela delle comunicazioni digitali).

Quindi: non esiste un “WhatsApp sì/WhatsApp no”. Esiste un discrimine.

Il discrimine operativo per il datore di lavoro: 5 domande prima di firmare una contestazione

Quando mi porti uno screenshot e mi chiedi “possiamo licenziare?”, io non guardo subito il testo. Faccio prima queste domande:

1. Come è stata acquisita la chat? Origine e percorso della prova contano. Se la prova entra “storta”, la causa nasce già male.
2. È una chat davvero privata o un contesto lavorativo? Gruppi “informali” usati per turni, consegne, ordini: sono un ibrido. Se non hai policy e confini, dopo è più difficile sostenere la tua lettura.
3. Cosa colpisce la condotta? Offese? Diffusione di riservatezza? Istruzioni per eludere procedure? Qui la Cassazione 2026 è netta: quando l’offensività è alta e plurima, la tutela “privata” arretra. (Cass. 7982/2026).
4. La diffusione verso terzi era prevedibile? Se il contenuto è già finito fuori (o è ragionevolmente destinato a farlo), cambia completamente la valutazione di gravità.
5. La sanzione è proporzionata? Proporzionalità significa “misura della risposta rispetto al fatto”. È il punto su cui si vincono o si perdono cause.

Un ultimo pezzo pratico: lo screenshot “regge” anche tecnicamente?

Nel contenzioso attuale, non basta dire “ho lo screenshot”. Serve anche capire come verrà trattato. La giurisprudenza di merito si sta muovendo su aspetti molto concreti: autenticità, tracciabilità, e soprattutto disconoscimento (cioè la contestazione specifica della conformità del documento). Un esempio utile è la pronuncia del Tribunale di Modena sul ruolo della prova digitale e sul valore degli screenshot, anche in rapporto agli oneri di contestazione. (Trib. Modena, 9 gennaio 2026, n. 56).

Conclusione

Se vuoi usare WhatsApp in un disciplinare, non partire dalla frase “è grave”. Parti da “è difendibile?”. Perché in giudizio non basta avere un messaggio vero: serve una prova acquisita e gestita correttamente, e soprattutto una sanzione costruita con criterio.

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Alla Laguna Servizi Logistici S.r.l. le regole disciplinari erano chiare e scritte nero su bianco. Il problema non era l’assenza di norme, ma l’interpretazione del loro peso quando il danno è minimo e la reazione massima.
Il protagonista della vicenda era Renato Minuzzetti, lavoratore storico, affidabile, mai una contestazione degna di nota. Un giorno, però, un episodio marginale — un errore operativo che aveva causato un danno economico di entità del tutto esigua — divenne impropriamente il grilletto di una decisione drastica: licenziamento disciplinare.

La direzione aziendale agì convinta di muoversi sul terreno sicuro della “sussistenza del fatto”. Il danno c’era stato, il comportamento era accertato. E tanto bastava, nella percezione interna, per chiudere il rapporto.

Poco dopo l’intimazione del recesso, Renato venne improvvisamente a mancare. La vicenda non si spense con lui. Fu il suo erede a proseguire l’azione giudiziaria, non per interesse teorico, ma per chiarire un principio che tocca moltissime aziende: quando un licenziamento è sproporzionato, quale tutela si applica?

Fu allora che la questione arrivò davanti al Tribunale di Venezia, che con la sentenza n. 312/2026 fece chiarezza su un punto spesso frainteso.

Il giudice partì da un presupposto fondamentale: il fatto sussisteva. Non si trattava, quindi, di un licenziamento fondato su accuse inesistenti. Ma questo non esauriva il controllo di legittimità. Anzi, era solo l’inizio.

Nel diritto disciplinare, infatti, la sanzione non vive di automatismi. Anche quando il fatto è provato, il giudice deve sempre compiere una valutazione di proporzionalità tra la condotta e la sanzione espulsiva.

Ed è qui che il licenziamento iniziò a scricchiolare.

Il Tribunale valorizzò un elemento che spesso viene sottovalutato nelle decisioni aziendali: l’esiguità del danno. Un danno minimo, non reiterato, non doloso, non inserito in un contesto di recidiva o di compromissione sistemica dell’organizzazione.

In altre parole, una condotta che non giustificava la sanzione massima.

A questo punto entra in gioco la distinzione cruciale — quella che il Giova, consulente del lavoro chiamato a spiegare l’esito della sentenza, ama ricordare ai clienti — tra reintegra e indennità.

Il Tribunale richiamò correttamente l’art. 18 della Legge n. 300/1970, nella sua architettura post riforma.

La tutela reintegratoria forte (comma 4) è riservata a ipotesi ben circoscritte: insussistenza del fatto contestato, oppure fatto che, secondo il CCNL, è punibile solo con sanzione conservativa.

Nel caso di Renato, però, il fatto non era inesistente e non rientrava in una tipizzazione contrattuale così netta. Ecco perché la strada della reintegra era esclusa.
Ma questo non salvava il licenziamento.
Il giudice chiarì che ci si trovava nelle cosiddette “altre ipotesi”: licenziamento privo di giusta causa o giustificato motivo per manifesta sproporzione della sanzione, non espressamente tipizzata.
In queste situazioni si applica la tutela indennitaria prevista dal comma 5 dell’art. 18.

Una tutela spesso sottovalutata, ma particolarmente incisiva. Il rapporto di lavoro viene dichiarato risolto, ma il datore è condannato al pagamento di un’indennità risarcitoria onnicomprensiva tra 12 e 24 mensilità. E soprattutto — elemento decisivo per i conti aziendali — senza detrazione dell’aliunde perceptum, (*) a differenza di quanto avviene nella reintegra.
Il Tribunale di Venezia applicò quindi la tutela indennitaria “forte”, riconoscendo che l’errore datoriale non stava nel fatto contestato, ma nel peso attribuito a quel fatto.

Una sentenza che si colloca perfettamente nell’orientamento consolidato della giurisprudenza di legittimità e che ribadisce un punto chiave: la proporzionalità è il vero spartiacque tra legittimità e illegittimità del licenziamento disciplinare.

La consulenza finale del “Giova”

Il Giova, chiamato a commentare il caso in azienda, chiuse la riunione con una considerazione semplice ma spesso ignorata:
“Nel disciplinare, il problema non è solo cosa è accaduto, ma quanto pesa ciò che è accaduto.
Un danno minimo non può sostenere una sanzione massima.
E attenzione: quando sbagliate misura, la reintegra magari no — ma l’indennità sì, e pesa.
Prima di licenziare, chiedetevi sempre se quella condotta reggerebbe il confronto con il principìo di proporzionalità davanti a un giudice. Perché è lì che si decide il destino del recesso.”

(*) quanto il lavoratore ha guadagnato “da altre fonti” durante un periodo in cui avrebbe dovuto percepire una retribuzione o un risarcimento. Formula: Risarcimento = retribuzioni perse meno l’aliunde perceptum

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