Alla Meccanozzi S.r.l. il lunedì mattina aveva un suo cerimoniale. Alle 8.05 il caffè. Alle 8.10 le prime telefonate. Alle 8.20 almeno una macchina decideva autonomamente di avere bisogno di manutenzione. Quel lunedì, invece, sul tavolo di Osvaldo Meccanozzi arrivò una comunicazione ben più impegnativa: il giudizio del medico competente relativo a Gino Balestreri, addetto da anni alla produzione.
Gino non era più idoneo alla sua mansione. Osvaldo lesse una volta. Poi una seconda. Alla terza aveva già aperto sul computer una cartella chiamata “PERSONALE” e stava cercando un vecchio modello di lettera. «Se non può più fare il suo lavoro e non ho altri posti liberi, purtroppo la faccenda è semplice.» Parole pericolosissime, soprattutto quando contengono “la faccenda è semplice”.
Fu così che quella mattina comparve in azienda il dr. Giovannangelo Decubernatis, detto il Giova.
Osvaldo gli illustrò il ragionamento con la soddisfazione di chi ritiene di avere già fatto anche i compiti a casa. Il medico aveva dichiarato Gino non idoneo. Non c’erano caselle vuote nell’organigramma. Nessuno stava per essere assunto. Dunque, secondo lui, non esisteva possibilità di ricollocazione.
Il Giova ascoltò. Poi guardò la lettera ancora aperta sul monitor. «Osvaldo, chiudiamo quel file.»
«Perché?» «Perché tu stai cercando un posto vuoto. Prima dobbiamo capire se possiamo rendere possibile un posto di lavoro.» E lì la mattinata si complicò. Ma nel modo giusto. Il problema, spiegò il Giova, era che di fronte a limitazioni riconducibili a una situazione di disabilità non ci si poteva fermare al tradizionale repêchage, cioè alla ricerca di un’altra posizione nella quale spostare il dipendente.
L’art. 3, comma 3-bis, del d.lgs. 216/2003 mette sul tavolo un obbligo ulteriore: quello degli accomodamenti ragionevoli. Tradotto dal Giova: prima di dire “non ho un altro posto”, bisogna chiedersi se il lavoro possa essere organizzato diversamente senza imporre all’impresa un sacrificio sproporzionato.
Così chiamarono Gino. E invece di comunicargli che non c’era più nulla da fare, cominciarono a parlare di quello che riusciva ancora a fare. Fu la parte più utile della giornata. Perché, ragionando sulle attività concrete anziché sui nomi delle mansioni, emersero possibilità che dall’organigramma non si vedevano affatto.
Il Giova fece passare in rassegna la postazione, gli strumenti utilizzati, i ritmi di lavoro e la distribuzione dei compiti. Non ogni modifica era possibile. Qualcuna avrebbe comportato problemi organizzativi, altre avrebbero inciso sul lavoro dei colleghi. Ma altre meritavano almeno di essere verificate.
Osvaldo cominciò a capire. Il punto non era inventarsi una mansione inesistente pur di conservare il rapporto. E nemmeno stravolgere l’azienda. Il punto era poter dimostrare di avere compiuto quello “sforzo diligente ed esigibile” necessario per cercare una soluzione appropriata prima di arrivare al recesso.
Il Giova prese un foglio. Per ogni alternativa cominciarono ad annotare le attività compatibili, gli adattamenti eventualmente necessari, i costi, la fattibilità organizzativa e, quando una soluzione non funzionava, la ragione concreta per cui doveva essere esclusa.
Osvaldo guardò il foglio e poi il Giova. «Quindi non basta scrivere che non abbiamo posizioni disponibili?» «Puoi scriverlo. Il problema è quando qualcuno ti domanda che cosa hai fatto prima di scriverlo.» La cartella “PERSONALE” rimase aperta. Il modello di licenziamento, invece, fu chiuso.
Non perché Gino avesse automaticamente diritto a una nuova mansione costruita su misura. Ma perché l’azienda, prima di sapere se il licenziamento fosse davvero l’ultima strada rimasta, doveva percorrere seriamente quelle precedenti. E documentarlo.
Il parere del Giova
Il Giova, alla fine, la mette così: «Il giudizio di non idoneità non è un pulsante con scritto licenzia. Se le limitazioni integrano una disabilità, entra in gioco l’art. 3, comma 3-bis, del d.lgs. 216/2003: l’azienda deve verificare gli accomodamenti ragionevoli concretamente praticabili. E questa verifica non coincide semplicemente con il repêchage.»
Perciò, prima del recesso, conviene costruire una vera scheda delle alternative: attività compatibili, possibili modifiche della postazione e degli strumenti, organizzazione e ritmi, distribuzione dei compiti, costi e fattibilità. Per le soluzioni escluse va conservata la ragione concreta dell’esclusione.
Il confronto con il lavoratore aiuta a far emergere possibilità realistiche, ma la verifica resta a carico dell’azienda.
Morale del Giova: “Nessuna ricollocazione possibile” è una conclusione. Prima, però, deve esserci tutta la verifica che permette di arrivarci.
